Как сократить расходы на 1С: кейс завода на 2,1 млн ₽
📅 Опубликовано 29 июля 2026 г.
Коротко: производственная компания на 180 сотрудников снизила годовые расходы на 1С с 5,4 до 3,3 млн ₽ — минус 2,1 млн ₽, или 39%. Экономия сложилась из трёх источников: аудит лицензий и договоров ИТС дал 640 тыс ₽, пересмотр аутсорс-абонемента с 40 до 15 часов в месяц — 1,14 млн ₽, переезд с собственного сервера в облако — 360 тыс ₽. Проект занял 4 месяца, аудит стоил 180 тыс ₽ и окупился за первый месяц.
Главное:
- Куплено 120 клиентских лицензий 1С, а пиковое число одновременных сеансов за год — 74. Планировавшуюся докупку 30 лицензий на 690 тыс ₽ отменили.
- Абонемент на сопровождение стоил 180 тыс ₽/мес за пакет 40 часов, фактически выбирали 12–16 часов. Реальная цена часа — 12 857 ₽ вместо заявленных 4 500 ₽.
- Собственный сервер обходился в 1,08 млн ₽/год с учётом лицензий Windows Server, MS SQL, работы админа и простоев. Облачный хостинг 1С — 720 тыс ₽/год.
- Бюджет на доработки увеличили с 740 до 780 тыс ₽ — экономить на автоматизации узких мест оказалось убыточно.
- Ни один пользователь не потерял доступ, среднее время реакции поддержки сократилось с 6 до 2 часов за счёт нормального SLA вместо «пакета часов».
Что за компания и из чего складывались 5,4 млн ₽ в год?
Металлообрабатывающее производство полного цикла: 180 сотрудников, три юридических лица (производство, торговый дом, сервисная компания), выручка около 1,2 млрд ₽. Контур учёта — 1С:ERP Управление предприятием, 1С:Зарплата и управление персоналом КОРП, 1С:Документооборот и отдельная база 1С:Бухгалтерия для сервисной компании.
Финансовый директор пришёл к задаче классическим путём: при подготовке бюджета на следующий год выяснилось, что строка «Информационные системы» за три года выросла на 61%, а количество пользователей — всего на 12%. Никто в компании не мог ответить, за что конкретно платятся эти деньги: договоры заключались в разное время разными людьми, часть счетов проходила через закупки, часть — через ИТ, часть — через бухгалтерию как «сопровождение».
Первое, что сделали, — собрали все платежи, связанные с 1С, за 12 месяцев в одну таблицу. Уже на этом этапе выяснилось, что компания платит двум подрядчикам одновременно: одному по абонементу за сопровождение ERP, другому — за «поддержку ЗУП», хотя договор с первым покрывал обе конфигурации.
| Статья расходов | Было, ₽/год | Стало, ₽/год | Экономия |
|---|---|---|---|
| Лицензии, договоры ИТС, продления | 1 420 000 | 780 000 | 640 000 |
| Аутсорс-сопровождение (абонплата) | 2 160 000 | 1 020 000 | 1 140 000 |
| Инфраструктура (сервер, ОС, СУБД, админ) | 1 080 000 | 720 000 | 360 000 |
| Разовые доработки и проекты | 740 000 | 780 000 | −40 000 |
| Итого | 5 400 000 | 3 300 000 | 2 100 000 |
Как провести аудит лицензий 1С и найти лишние?
Аудит лицензий — самый быстрый способ увидеть переплату, потому что он опирается на объективные данные, а не на мнения. Вся процедура заняла три недели и не требовала остановки работы.
Шаг 1. Посчитать реальное число одновременных сеансов
Количество купленных лицензий почти никогда не совпадает с потребностью. В клиент-серверном варианте картину дают три источника: консоль администрирования кластера серверов 1С (раздел «Сеансы»), отчёт «Активные пользователи» в разделе «Администрирование» и журнал регистрации, выгруженный за 12 месяцев.
В нашем случае замеры делали автоматически каждые 15 минут в течение месяца, дополнительно проанализировав журнал за год. Результат: медиана — 41 сеанс, 95-й перцентиль — 63, абсолютный пик (закрытие года, 28 декабря) — 74 сеанса. Куплено было 120 лицензий.
Шаг 2. Сверить оплаченное с установленным
Дальше сверяют список приобретённых программных продуктов на портале releases с тем, что реально развёрнуто. Типичные находки: конфигурации, купленные «на будущее» и ни разу не внедрённые; вторая лицензия сервера для тестового контура, который давно живёт на файловой базе; отраслевые решения, от которых отказались после смены бизнес-модели.
Здесь нашлись 1С:Управление автотранспортом (куплено под собственный парк, парк продан два года назад) и лицензия сервера MINI на 5 подключений, оплачиваемая по ИТС, но не используемая с момента переноса тестовой базы.
Шаг 3. Разобрать состав договоров ИТС
Договор ИТС — не единый платёж, а конструктор: уровень сопровождения (их два — ПРОФ и ТЕХНО), число подключаемых конфигураций, дополнительные сервисы. Сервисы 1С-Отчётность, 1С-ЭДО и 1С:Контрагент входят в договор уровня ПРОФ в пределах установленных лимитов: сдача отчётности за одно юрлицо или ИП (обособленные подразделения того же юрлица — без доплаты), до ста комплектов исходящих электронных документов в месяц, ограниченное количество автозаполнений реквизитов и отчётов о проверке контрагентов. По уровню ТЕХНО лимит исходящих документов ЭДО ниже, а часть сервисов не предоставляется. Отраслевая поддержка — не отдельный уровень, а дополнительное сопровождение отраслевых решений, которое оформляется только при наличии действующего основного договора. Отдельно оплачивается лишь сверхлимитное использование: подключение второго и последующих организаций к отчётности по региональному прайсу со скидками для групп компаний, отправка документов сверх включённого объёма, полная лицензия на проверку контрагентов без ограничений, — и именно там копится переплата.
Компания платила за 1С-Отчётность на три юрлица, хотя сервисная компания сдавала отчётность через сервис банка, и за 1С:Контрагент двух уровней одновременно. Плюс ИТС ПРОФ был оформлен отдельно на каждую базу вместо единого договора на организацию. Подробный разбор этой механики есть в материале о том, как сократить расходы на лицензии 1С за пять шагов.
Почему лицензии нельзя вернуть — и где тогда экономия?
Важный момент, который часто разочаровывает руководителей: вернуть купленные клиентские лицензии 1С и получить за них деньги обратно нельзя. Обнаружив 46 лишних лицензий, компания не получила обратно ни рубля. Экономия в 640 тыс ₽ сложилась иначе:
- Отменённая докупка — 690 тыс ₽ капитальных затрат. ИТ-служба планировала приобрести ещё 30 лицензий «под рост штата». Расчёт показал запас в 46 сеансов, покупку сняли с бюджета.
- Отказ от лишних договоров ИТС — 310 тыс ₽/год. Три отдельных договора свели в один корпоративный, отключили дублирующие сервисы.
- Снятие с обслуживания неиспользуемых продуктов — 180 тыс ₽/год. Отраслевое решение и лицензия MINI больше не продлеваются.
- Перевод части лицензий в другой контур — 150 тыс ₽/год. Избыточные клиентские лицензии закрыли потребность дочернего подразделения, которое собиралось покупать своё.
Правило, которое стоит запомнить: аудит лицензий почти никогда не возвращает потраченное, но почти всегда останавливает будущие траты. Чем раньше он проведён относительно бюджетного цикла, тем выше эффект.
Как понять, что вы переплачиваете аутсорсеру?
Самая крупная статья экономии — 1,14 млн ₽ — оказалась не в лицензиях, а в договоре сопровождения. Схема была стандартной для рынка: фиксированная абонентская плата 180 тыс ₽ в месяц с включённым пакетом 40 часов, неиспользованные часы не переносятся.
Когда подняли отчёты подрядчика за 14 месяцев, картина стала очевидной: среднемесячная выработка — 14,2 часа. Пакет выбирался только дважды: в январе (закрытие года) и в июле (изменения в учёте). Остальные десять месяцев компания оплачивала воздух.
| Параметр | Старый договор | Новый договор |
|---|---|---|
| Абонентская плата | 180 000 ₽/мес | 85 000 ₽/мес |
| Включено часов | 40 | 15 |
| Номинальная цена часа | 4 500 ₽ | 5 667 ₽ |
| Фактически выработано | 14,2 ч/мес | 14,8 ч/мес |
| Реальная цена часа | 12 857 ₽ | 6 071 ₽ |
| Сверхлимитный час | 5 200 ₽ | 4 900 ₽ |
| Время реакции по SLA | не зафиксировано | 2 ч (критично), 8 ч (обычно) |
Ключевой приём переговоров — считать не номинальную, а фактическую стоимость часа. Формулировка «мы платим вам 12 857 ₽ за час работы» звучит для подрядчика совсем иначе, чем «нам дорого». Подрядчик сохранил клиента, компания — квалификацию исполнителя, который уже знает её доработки.
Второй элемент — разделение потоков. Раньше через один договор шло всё: консультации бухгалтерии, обновления, разработка. Теперь регламентные работы и первая линия закрываются абонементом, а проектные доработки заказываются отдельно, с фиксированной ценой за результат. Такие задачи выгоднее размещать на конкурсной основе — при выборе формата стоит сравнить разные модели найма 1С-специалиста, от абонемента до проектной команды.
А не выгоднее ли было нанять своего специалиста?
Этот вариант считали отдельно. Один инженер 1С уровня «ERP + ЗУП» в регионе обходится в 220–280 тыс ₽ в месяц с учётом страховых взносов, рабочего места, отпусков и обучения — это 2,6–3,4 млн ₽ в год. При нагрузке 15 часов в месяц штатная единица не окупается: специалист будет загружен на 10–12%. Детальная методика расчёта разобрана в материале о том, сколько стоит содержать 1С-специалиста. Компания оставила гибридную схему: свой ИТ-администратор (не программист 1С) плюс внешняя команда на договоре.
Сколько стоит переезд 1С в облако и когда он окупается?
Третий источник экономии — инфраструктура. Сервер 2019 года подходил к концу гарантии, и ИТ-служба закладывала в бюджет 1,4 млн ₽ на новое железо плюс продление лицензий Microsoft. Альтернативой стал переезд в облако — аренда виртуальной инфраструктуры у провайдера с лицензиями Windows Server и MS SQL по подписке.
| Статья | Свой сервер, ₽/год | Облако, ₽/год |
|---|---|---|
| Амортизация сервера и СХД | 190 000 | 0 |
| Windows Server + CAL | 95 000 | включено |
| MS SQL Server | 215 000 | включено |
| Приходящий системный администратор | 300 000 | 120 000 |
| Электричество, ИБП, каналы, бэкапы | 180 000 | 0 |
| Аренда инфраструктуры | 0 | 540 000 |
| Резервный канал связи | 0 | 60 000 |
| Стоимость простоев (2 инцидента/год) | 100 000 | 0 |
| Итого | 1 080 000 | 720 000 |
Разовые затраты на миграцию — 240 тыс ₽ (перенос трёх баз, настройка резервного копирования, тестовый период параллельной работы две недели). При годовой экономии 360 тыс ₽ и отменённой закупке железа на 1,4 млн ₽ переезд окупился за 8 месяцев по операционным расходам и мгновенно — по капитальным.
Что важно проверить до переезда: скорость канала на производственной площадке (терминальный доступ требует стабильности, а не ширины), совместимость с оборудованием — сканерами штрихкодов, весами, принтерами этикеток, а также порядок работы с ЭДО и криптографией. В нашем случае подписание документов оставили на локальных рабочих местах с токенами, а базы вынесли в облако. Более широкий разбор экономики владения есть в материале про стоимость владения 1С:ERP и облачные сценарии.
Как не потерять качество поддержки при урезании бюджета?
Главный риск любой экономии — что через полгода бухгалтерия встанет в отчётный период, и сэкономленные миллионы уйдут на аварийные работы. Компания застраховалась четырьмя решениями.
- Формализовали SLA. В старом договоре сроков реакции не было вовсе. В новом прописали: критичный инцидент (не работает база, не проводятся документы) — реакция 2 часа, восстановление 8 часов; обычное обращение — реакция 8 часов. Штраф за нарушение — вычет из абонентской платы.
- Ввели единую точку входа. Раньше бухгалтеры писали программисту в мессенджер напрямую, и половина работ нигде не фиксировалась. Завели заявки в 1С:Документооборот с обязательной категорией и оценкой трудоёмкости.
- Разделили роли. Консультации по учёту (как отразить операцию) закрывает внутренний методолог из бухгалтерии, технические задачи уходят подрядчику. Это сняло около 30% обращений, которые раньше оплачивались по ставке разработчика.
- Договорились о «пиковых» месяцах. Январь, апрель и июль — расширенный пакет 25 часов по той же ставке. Экономия не должна ломать отчётные периоды.
Результат за первые шесть месяцев после изменений: среднее время реакции упало с 6 до 2 часов, число обращений сократилось на 22% за счёт устранения повторяющихся причин, ни одного срыва сроков отчётности.
Какие ошибки чуть не сорвали экономию?
Проект не был гладким. Три момента стоит знать заранее.
Попытка урезать бюджет на доработки. Первая версия плана предполагала сокращение проектных работ с 740 до 400 тыс ₽. Это чуть не заблокировало автоматизацию расчёта сдельной оплаты, из-за которой два экономиста тратили по 20 часов в месяц на ручные пересчёты. Посчитали: доработка стоила 210 тыс ₽ и высвободила 480 часов в год — окупаемость 5 месяцев. Бюджет на доработки в итоге увеличили. Экономия на автоматизации узких мест — самая дорогая из возможных.
Недооценка миграции интеграций. При переезде в облако выяснилось, что обмен с системой управления станками работал через сетевую папку на старом сервере. Настройка обмена заняла на две недели больше плана. Инвентаризацию всех внешних подключений — обменов, выгрузок в банк, интеграций с сайтом, подключений к оборудованию — нужно делать до подписания договора с провайдером, а не после.
Отсутствие ответственного за результат. Первые полтора месяца проект вёлся «по остаточному принципу» между ИТ и финансами. Сдвинулся он только после того, как финансовый директор закрепил ответственность за одним человеком с еженедельным отчётом по каждой из трёх статей экономии.
Найдите специалиста для решения этой задачи на koderion.ru